提速：三板斧

　　娃哈哈营销提速最直观的表现就是新产品研发和推广的速度显著加快。一般来说，饮料行业的新产品研发推广周期一般为6个—12个月，产品形成上亿元规模一般需要3年—5年。娃哈哈原有新产品推广的周期大致为5个—10个月，而现今娃哈哈将这个周期缩短到3个月左右。
　　2005年年初，娃哈哈成功推出了“营养快线”，当年全国销售额8亿元，2006年1－7月销售额突破15亿元，同比增长300％。2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份销售额近5亿元，同月，娃哈哈又高调推出“咖啡可乐”。娃哈哈这三款产品，只是揭开了娃哈哈“竞争提速”的序幕。娃哈哈集团有限公司董事长宗庆后深知自己的处境：前有国际两巨头———可口可乐和百事可乐，两侧有统一和康师傅夹击，后有农夫山泉在追赶。要想让娃哈哈在强手如林的饮料行业有一番更大作为，“快”字首当其冲。

　　秘诀：三支柱

　　娃哈哈市场的规模，2003年近100亿元、2004年120亿元、2005年140亿元、2006年180亿元。其成功的背后，除了新产品成功的表象之外，先进的营销理念、科学的价格策略、有力的广告促销是三大支柱。
　　在营销上，宗庆后注重节奏和速度，善于御势、蓄势、造势、借势和乘势，他明白以速度抢时间，以时间换空间的重要性。2006年，当可口可乐公司在法国推广“咖啡可乐”并计划2007年在中国上市时，娃哈哈抢在它前面推出了“咖啡可乐”，占领了中国市场。
　　在价格体系上，一直以“利益有序分配”为分销基本原则的娃哈哈，悟到了一个新境界———格体系。虽然“价格体系”和“价差体系”只是一字之别，但一个“差”字，让娃哈哈一举摆脱了多年来低价竞争的困境。以往，娃哈哈几乎所有产品都比竞争对手（可口可乐、康师傅、乐百氏）低2元—5元/箱，自从使用了这个“差”字，娃哈哈“新三斧”采用消费者能够接受的价格定位，倒推到零售、二批、经销商、销售人员，留够各级最有竞争力的价位空间，不仅确保了产品成功，而且获得了丰富利润。
　　广告和促销是娃哈哈的传统强项。在注重速度与节奏的营销战略思想指导下，娃哈哈在新产品推广上有战术创新。因为“三板斧”的中高价定位，因为价差体系的有效运用，公司有足够的营销费用空间，娃哈哈一改过去全国统一的促销政策（公司给2％左右的促消费），让各地市场自己设计、申报促销费用额度（一般8％左右）。新产品的价格价差体系让各级经销商得到了利益，各销售分公司有了更大的自主权，销售热情被激发出来，每个省一个月展开二三百场的终端促销活动（免费品尝、买赠），加上高密度、大范围的广告配合，一周内可以让“每一个山村小店”摆上娃哈哈的新品，2个—3个月即完成一个新产品的成功上市。
　　短短一年的时间，上海、北京等中心城市成了娃哈哈全国市场成长最快的区域。娃哈哈上海区经理说：“三年前上海市场没有娃哈哈产品，而今年仅营养快线在上海一地的销售额就超亿元，其它新产品的销售额也在成倍增加。”
　　娃哈哈成功的闪电战，并不只是简单的产品研发和市场推广的速度，其背后是企业营销战略的一种转变，营销体系和执行系统整体的升级和提速。